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Gestión de la Calidad en Educación Superior: Evaluación de Procesos Académicos mediante Modelos de Madurez Organizacional
Quality Management in Higher Education: Evaluation of Academic Processes through Organizational Maturity Models
https://doi.org/10.47606/ACVEN/PH0393
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Maribel Cajamarca-Chalco1* Dayana Heredia-Gamboa2 https://orcid.org/0009-0001-4048-069X https://orcid.org/0000-0001-7685-7172 mary419@hotmail.com abigailherdia@gmail.com Alexandra Alvear-Escobar1 Gabriela Samueza-Chicaiza1 https://orcid.org/0009-0004-0606-0714 https://orcid.org/0009-0002-4667-1451 agalvear@uce.edu.ec gabrielavictoria1987@gmail.com |
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Recibido: 16/06/2025 Aceptado: 20/09/2025 |
RESUMEN
El presente trabajo analizó la gestión de procesos académicos en educación superior, en respuesta a las demandas de globalización y competitividad que exigían servicios institucionales de alta calidad. El estudio se justificó en la necesidad de contar con procesos estructurados de manera eficiente en los centros de posgrado, como mecanismo clave para mejorar la calidad académica y administrativa. El objetivo fue evaluar el estado actual de los procesos formativos mediante un diagnóstico basado en el modelo CEAACES y una medición del nivel de madurez organizacional a través del modelo PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), durante el año 2020. La investigación se desarrolló con un enfoque cualitativo y un alcance descriptivo, utilizando fuentes de información documental y de campo. La muestra incluyó cinco procesos fundamentales del sistema de gestión de posgrados. Para la recolección de información se aplicó un análisis documental del informe final de evaluación externa, complementado con entrevistas al personal responsable de los procesos, empleando como instrumento una guía estructurada. Los resultados revelaron debilidades estructurales significativas, con procesos ubicados en nivel P-0, lo que indicó un estado inicial de madurez caracterizado por la ausencia de documentación, indicadores y mecanismos de evaluación. En consecuencia, se concluyó que la implementación de estrategias de mejora continua, la capacitación del personal y la formalización de procedimientos resultan esenciales para optimizar la gestión académica en educación superior.
Palabras clave: Administración de la educación, calidad de la educación, enseñanza superior, evaluación, proceso de interacción educativa.
1. Universidad Central del Ecuador, Ecuador
2. Universidad Técnica de Ambato, Ecuador
Autor de correspondencia: mary419@hotmail.com
ABSTRACT
This study analyzed the management of academic processes in higher education, in response to the demands of globalization and competitiveness, which required institutions to provide high-quality services. The relevance of the research was based on the need for efficiently structured processes in graduate education centers, as a key mechanism to strengthen academic and administrative quality. The objective was to assess the current state of training processes through a diagnostic evaluation based on the CEAACES model and an assessment of organizational maturity using the PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), conducted in 2020. The research employed a qualitative approach with a descriptive scope, drawing on both documentary and field data sources. The sample included five core processes within the graduate management system. Data collection involved a documentary analysis of the final external evaluation report and structured interviews with personnel responsible for process execution, using an interview guide as the primary instrument. The results revealed significant structural weaknesses, with all processes categorized at level P-0. This indicated an initial stage of maturity, characterized by the absence of documentation, performance indicators, and evaluation mechanisms. Consequently, it was concluded that the implementation of continuous improvement strategies, staff training, and the formalization of internal procedures are essential to optimize the management of academic processes in higher education institutions.
Keywords: Educational administration, educational evaluation, educational interaction process, higher education, inventory, quality of education.
INTRODUCCIÓN
La gestión de procesos constituye una disciplina orientada a identificar, analizar, mejorar y controlar las actividades organizacionales con el fin de garantizar productos o servicios de calidad (Bravo, 2011). En este sentido, la optimización de procesos resulta clave para alcanzar la eficiencia y la satisfacción de clientes internos y externos, lo cual responde a las exigencias de la globalización y la competitividad actual (Lizano Mora & Palos Sánchez, 2020). Su propósito esencial radica en incrementar la productividad institucional mediante la satisfacción de las expectativas de los usuarios (Cadena, 2015).
En todo proceso organizacional, la evaluación es un componente fundamental. Rosales (2000) la define como la reflexión sobre las características de los procesos involucrados, más allá de la simple transformación de insumos en productos o servicios, incorporando elementos de planificación, disponibilidad y efectividad de recursos, así como el contexto organizativo y ambiental. De acuerdo con Ruiz-Ruiz (2004), independientemente del modelo aplicado, toda evaluación comparte atributos comunes que permiten responder a los requerimientos institucionales.
En el ámbito educativo, las universidades tienen la responsabilidad de implementar modelos de gestión de procesos que les permitan responder a los desafíos del entorno, incrementando la efectividad en sus operaciones y cumpliendo sus misiones institucionales. Casanova (1992) concibe la evaluación educativa como una reflexión sistemática sobre el accionar docente y discente, además de los aspectos organizativos y funcionales. Estos elementos constituyen la base de las innovaciones a implementar, por lo cual su adecuada gestión resulta crucial en instituciones de educación superior (Taruchaín-Pozo et al., 2025).
En Ecuador, el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CEAACES, 2013) implementó un modelo de evaluación orientado a garantizar la calidad de las estructuras académicas y administrativas de las instituciones de educación superior (Ley Orgánica de Educación Superior, 2010). Dicho modelo combina la autoevaluación institucional con la evaluación externa realizada por expertos acreditados (Pontoriero, 2021). Sus criterios abarcan dimensiones de organización, academia, investigación, vinculación, recursos e infraestructura, y estudiantes, con el objetivo de verificar aspectos como planificación estratégica, calidad docente, producción científica, transferencia de conocimiento y políticas de apoyo estudiantil. Este proceso culmina con la acreditación institucional, cuya validez de cinco años habilita a las instituciones a ofrecer programas académicos de calidad (Camputaro & Tamayo Ortíz, 2023; Orozco Inca et al., 2020).
De manera complementaria, otros modelos de madurez organizacional ofrecen marcos estructurados para la mejora de procesos. El Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) de Hammer (2007) se centra en los facilitadores de procesos y en niveles de madurez vinculados a planificación, ejecución, responsabilidad, infraestructura e indicadores (Qi et al., 2013; PérezMergarejo et al., 2014). Por su parte, el Capability Maturity Model Integration (CMMI), desarrollado por el SEI, se enfoca en la optimización de costos y la mejora continua a través de niveles de madurez y capacidad (CMMI Institute, 2016), facilitando el rendimiento y la toma de decisiones estratégicas (García, 2001; Tuya et al., 2007). Ambos modelos, aunque con enfoques distintos, comparten el objetivo de guiar a las organizaciones hacia una mayor madurez y eficiencia operativa.
Otros enfoques incluyen el Business Process Maturity Model (BPMM), que plantea una evolución progresiva de los procesos a través de cinco niveles: Inicial, Gestionado, Estandarizado, Predecible e Innovador (Hofmann et al., 2015; Pérez Ortega et al., 2005). De forma similar, el modelo de Fisher (2004) propone dos dimensiones interrelacionadas —palancas de cambio y estados de madurez— que van desde el nivel Aislado hasta la Red Inteligente de Gestión, exigiendo la alineación de todas las palancas para maximizar el potencial de la organización (Magalhães Correia et al., 2021).
La literatura evidencia la importancia de evaluar y mejorar la madurez de los procesos en distintos sectores. Cadena et al. (2020) analizaron la gestión de procesos en medianas empresas y demostraron su relación con la calidad percibida del servicio. En el ámbito de la salud, Mariño (2016) aplicó el modelo PEMM en la red asistencial de EsSalud, confirmando su utilidad para diagnosticar y proponer mejoras en la gestión. A nivel comparativo, Orlova y Voronova (2023) revisaron modelos como CMMI y PEMM, destacando que la selección adecuada depende de las necesidades específicas de cada organización. No obstante, la aplicación de estos marcos en centros de posgrado de América Latina, y particularmente en Ecuador, ha sido escasamente explorada.
Aunque los modelos de madurez como PEMM y CMMI cuentan con amplio reconocimiento, su aplicación en unidades universitarias especializadas, como los centros de posgrado, sigue siendo limitada. La preponderancia de estructuras funcionales, en contraposición a estructuras basadas en procesos, constituye un obstáculo adicional que dificulta la implementación de estrategias efectivas de transformación institucional.
Diversos estudios centrados en centros de posgrado consideran variables como la gestión administrativa, la calidad de los servicios académicos, la satisfacción estudiantil y los procesos de acreditación y mejora continua. Martínez y López (2020) demostraron que la eficiencia administrativa incide de forma positiva en el cumplimiento de los objetivos de los programas de posgrado, resaltando la importancia de tecnologías avanzadas, personal capacitado y sistemas de monitoreo continuo.
En cuanto a la calidad de los servicios académicos, Gómez et al. (2019) señalan que la percepción estudiantil depende de factores como la infraestructura, la preparación del personal docente y el acceso a recursos académicos. Su investigación, aplicada a universidades latinoamericanas, evidenció que aquellas con sistemas de autoevaluación interna alcanzaron un 25% más de satisfacción estudiantil.
La satisfacción estudiantil se reconoce como una variable crítica en la evaluación del desempeño institucional. Ruiz y Torres (2021) identificaron que los estudiantes valoran la transparencia en los procesos administrativos, el acompañamiento académico y las oportunidades de desarrollo profesional. En Ecuador, Benítez y Coloma (2018) demostraron que los programas de posgrado orientados al mercado laboral generan mayores niveles de satisfacción entre los estudiantes.
Finalmente, los procesos de acreditación constituyen un componente esencial para el diagnóstico y fortalecimiento de las instituciones de educación superior. Vargas y Muñoz (2022) señalan que el cumplimiento de estándares internacionales no solo garantiza la calidad académica, sino que también potencia la competitividad institucional. En este marco, las auditorías periódicas y los planes de mejora continua se consolidan como herramientas fundamentales para sostener la excelencia académica.
La presente investigación se planteó con el propósito de evaluar los procesos del Centro de Posgrados de la ESPE mediante los modelos CEAACES y PEMM, a fin de proponer estrategias de mejora que fortalezcan la gestión académica y administrativa. El estudio contribuye al conocimiento sobre la aplicación de modelos de madurez de procesos en el ámbito educativo, particularmente en el contexto ecuatoriano.
La metodología combinó la autoevaluación institucional con el análisis de modelos internacionales, lo que permitió una valoración integral y práctica de los procesos. Los principales beneficiarios incluyen tanto a la comunidad académica de la ESPE como a los estudiantes de posgrado, al generar mejoras en la calidad de los servicios y elevar los estándares institucionales.
El objetivo general fue diagnosticar el estado actual de los procesos del Centro de Posgrados de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE durante el año 2020. Se establecieron tres objetivos específicos: a) analizar los problemas actuales de gestión, identificando las principales causas de ineficiencia; b) aplicar los modelos CEAACES y PEMM para evaluar la madurez y desempeño de los procesos institucionales; y c) proponer estrategias de mejora alineadas con las demandas de la comunidad universitaria y los estándares de calidad establecidos.
METODOLOGÍA
El estudio empleó un enfoque cualitativo, seleccionado por su capacidad para comprender e interpretar procesos y hechos en un contexto específico (Camarillo, 2011). El diseño fue no experimental, ya que los fenómenos se observaron en su entorno natural sin manipulación (Design & Alonso-Serna, 2019). Por su alcance, la investigación fue descriptiva, pues se orientó a detallar la realidad de los procesos en el Centro de Posgrados (Hernández et al., 2014).
La población incluyó todos los procesos estratégicos, fundamentales y de apoyo que integran el Sistema de Gestión de Posgrados de la Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE). La muestra se conformó por cinco procesos fundamentales de formación de cuarto nivel, denominados Procesos de Formación de Posgrados, seleccionados por su relación directa con los objetivos institucionales planteados por la UPDI en 2017 (Tabla 1).
Tabla 1
Inventario de procesos de posgrados presentado por la UPDI (2017)
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE
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MACROPROCESO |
COD FS.1 |
PROCESOS DISEÑO Y ACTUALIZACIÓN DE PROYECTOS |
COD |
SUBPROCESOS |
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FS.1.1 FS.1.2 FS.1.3 |
ESTUDIO DE PERTINENCIA DISEÑO Y/O ACTUALIZACIÓN DEL PROYECTO DE PROGRAMA LEGALIZACIÓN DEL PROGRAMA |
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FS.2 |
PLANIFICACIÓN ACADÉMICA |
FS.2.1 FS.2.2 |
ELABORACIÓN DEL CALENDARIO ACADÉMICO PLANIFICACIÓN ACADÉMICA POR PROGRAMA |
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FS.3 |
ADMISIÓN DE POSGRADOS |
FS.3.1 FS.3.2 |
INSCRIPCIÓN SELECCIÓN |
UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE
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FS.3.3 |
MATRICULACIÓN |
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FS.4 |
EJECUCIÓN DE PROGRAMA |
FS.4.1 FS.4.2 |
EJECUCIÓN CURRICULAR EJECUCIÓN EXTRACURRICULAR |
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FS.5 |
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FS.4.3 |
TITULACIÓN |
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SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN |
FS.5.1 FS.5.2 |
EVALUACIÓN DOCENTE EVALUACIÓN DE PROGRAMAS |
Fuente: Unidad de Planificación y Desarrollo Institucional, versión 2017
La recolección de datos se realizó en dos fases. En la primera, se diagnosticó el estado del Centro de Posgrados mediante un análisis documental del Informe Final del Proceso de Recategorización de la ESPE (CEAACES, 2015), complementado con entrevistas dirigidas al personal responsable de áreas como Organización, Academia, Investigación, Vinculación, Recursos e Infraestructura, y Estudiantes.
En la segunda fase se evaluó el nivel de madurez de los procesos aplicando el modelo PEMM (Process and Enterprise Maturity Model). Se utilizó una guía estructurada de entrevistas con 52 preguntas distribuidas en cinco secciones: Diseño y Actualización de Proyectos, Planificación Académica, Admisión de Posgrados, Ejecución de Programas, y Seguimiento y Evaluación. Las respuestas se calificaron en una escala de madurez desde P-0 (procesos inexistentes o deficientes) hasta P-4 (procesos optimizados e integrados).
El proceso comenzó con la selección de participantes y la recopilación de información sobre los cinco procesos fundamentales. Posteriormente, los datos se organizaron y analizaron para identificar el nivel de cumplimiento de los objetivos institucionales y la madurez alcanzada en cada proceso. Durante todo el estudio se observaron principios éticos, garantizando la confidencialidad de la información y el consentimiento informado de los participantes.
Los datos se procesaron mediante técnicas descriptivas (Guevara Fernández et al., 2015). Para el diagnóstico con el modelo CEAACES se compararon los resultados de la autoevaluación institucional con los del informe externo, identificando tanto áreas de mejora como niveles de cumplimiento. Para la medición de madurez con el modelo PEMM, las entrevistas fueron tabuladas y analizadas en Microsoft Excel, lo que permitió organizar los resultados por facilitadores y niveles de madurez. Este procedimiento ofreció una visión integral del estado actual del Centro de Posgrados y de las oportunidades de mejora.
RESULTADOS
El análisis comparativo entre el Informe Final del Proceso de Recategorización de la ESPE (CEAACES, 2015) y el estado actual del Centro de Posgrados evidenció diferencias significativas en seis dimensiones (Tabla 2).
En organización, a pesar de que en 2015 existían políticas y procedimientos de calidad respaldados por un sistema de información, actualmente se identificó un organigrama no legalizado, planificación incompleta y rotación frecuente de directivos, lo que impide la evaluación interna.
En el ámbito académico, el sistema de evaluación docente reconocido en 2015 no se mantiene. Hoy en día no hay registros de capacitación ni de supervisión de la idoneidad docente, lo que afecta el cumplimiento de estándares. En investigación, aunque existía un plan articulado a la estrategia institucional y estímulos a la producción científica, en la actualidad los programas dependen de proyectos gestionados de forma aislada, sin plena articulación a líneas institucionales.
Respecto a la vinculación con la sociedad, en 2015 se asignaban recursos en el POA y las tesis contribuían a la interacción con el sector público. Hoy no existe un equipo que coordine estas actividades, lo que limita la transferencia de conocimiento.
En recursos e infraestructura, si bien en 2015 se consideraban adecuados, actualmente las entrevistas revelaron limitaciones presupuestarias, infraestructura insuficiente y equipos en proceso de obsolescencia. Finalmente, en la dimensión estudiantes, las políticas de admisión eran claras, pero hoy persisten falencias en la selección de postulantes, baja tasa de titulación y ausencia de un sistema que procese encuestas de satisfacción estudiantil.
Tabla 2
Cuadro resumen comparación del Informe CEAACES 2015 Vs Estado Actual
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Informe Final del Proceso de Recategorización de la ESPE (2015) |
Estado Actual |
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Organización |
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Cuentan con una muy buena estructura pero carecen de planes de mejora a futuro |
No está correctamente estructurado y se carece que políticas de evaluación de objetivos. No existe una evaluación interna. |
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Academia |
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Existe en periódico sistema de evaluación docente guiado al mejoramiento del personal. |
No existen registros de capacitación, desempeño y cumplimiento de normas por parte del cuerpo docente |
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Investigación |
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Existe un plan de investigación con la existencia La oferta de posgrado se centra más en la de un bono de incentivo a la producción científica transferencia de conocimiento mediante la vinculación con la sociedad.
Vinculación con la sociedad
Se evidencia que las actividades de
Vinculación No existe un equipo encargado de gestionar tienen asignación de
recursos en el POA estas actividades.
Recursos e infraestructura
Se determinó que existen recursos e No se ha potenciado los recursos volviéndolos infraestructura suficientes y necesarios. obsoletos a pesar de que se ha destinado parte del presupuesto al cometido.
Existe una correcta información en la oferta de Existe falta de atención a las quejas y posgrado pero se observan falencias en la observaciones de los estudiantes. aceptación. Mientras que para los egresados no se cuenta con una evaluación de eficiencia académica.
Evaluación del nivel de madurez de los procesos del Centro de Posgrados
A partir del inventario de procesos de la UPDI (2017), se midió la madurez organizacional con el modelo PEMM. Los hallazgos se resumen a continuación. En Diseño y Actualización de Proyectos, la mayoría de los facilitadores se ubicaron en P-0, con ausencia de documentación, indicadores y personal capacitado; únicamente “Responsables” alcanzó P-2, gracias al consenso en designación (Tabla 3).
Tabla 3
Niveles de madurez de Diseño y Actualización de Proyectos
Nota. Si una afirmación es “cierta en gran medida”, coloree la casilla de verde (gris medio aquí); si es “cierta en algún grado”, coloree la casilla de amarillo (gris claro aquí); y si es “en gran medida incierta”, coloree la casilla de rojo (gris oscuro aquí).
En Planificación Académica, el diseño y la infraestructura permanecen en P-0, mientras que ejecutores y responsables alcanzaron P-1, mostrando comprensión parcial pero sin mecanismos de colaboración ni recursos suficientes (Tabla 4).
Tabla 4
Niveles de madurez de Planificación Académica
Nota. Si una afirmación es “cierta en gran medida”, coloree la casilla de verde (gris medio aquí); si es “cierta en algún grado”, coloree la casilla de amarillo (gris claro aquí); y si es “en gran medida incierta”, coloree la casilla de rojo (gris oscuro aquí).
En Admisión de Posgrados, los responsables lograron P-2, lo que refleja cierto orden en la designación de funciones. Sin embargo, el diseño, la infraestructura y los indicadores se mantuvieron en P-0, y los ejecutores en P-1 (Tabla 5).
Tabla 5
Niveles de madurez de Admisión de Posgrados
Nota. Si una afirmación es “cierta en gran medida”, coloree la casilla de verde (gris medio aquí); si es “cierta en algún grado”, coloree la casilla de amarillo (gris claro aquí); y si es “en gran medida incierta”, coloree la casilla de rojo (gris oscuro aquí).
En Ejecución de Programas, la mayoría de los facilitadores permanecieron en P-0, especialmente diseño, ejecutores e indicadores, lo que evidencia deficiencias en documentación, habilidades y seguimiento. Solo responsables alcanzó P-1 (Tabla 6).
Tabla 6
Niveles de madurez de Ejecución de Programas
Nota. Si una afirmación es “cierta en gran medida”, coloree la casilla de verde (gris medio aquí); si es “cierta en algún grado”, coloree la casilla de amarillo (gris claro aquí); y si es “en gran medida incierta”, coloree la casilla de rojo (gris oscuro aquí).
En Seguimiento y Evaluación, todos los facilitadores se ubicaron en P-0. Se constató falta de documentación, escasa colaboración y carencia de personal e indicadores, confirmando un estado inicial de madurez (Tabla 7).
Tabla 7
Niveles de madurez de las variables del Proceso “Seguimiento y Evaluación”
Nota. Si una afirmación es “cierta en gran medida”, coloree la casilla de verde (gris medio aquí); si es “cierta en algún grado”, coloree la casilla de amarillo (gris claro aquí); y si es “en gran medida incierta”, coloree la casilla de rojo (gris oscuro aquí).
La síntesis general (Tabla 8) muestra que, en conjunto, los procesos del Centro de Posgrados se mantienen en nivel P-0, con leves avances en los facilitadores “Responsables” (P-1 y P-2) y “Ejecutores” (P-1). Esto indica que la institución opera en una fase inicial de madurez, donde la ausencia de mecanismos documentados, indicadores claros y recursos adecuados limita el desempeño global.
Tabla 8
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DISEÑO EJECUTORES RESPONSABLES |
Propósito Contexto Documentación Conocimiento Destrezas Comportamiento Identidad Actividades Autoridades |
P-0 P-0 P-2 |
P-0 P-1 P-1 |
P-0 P-1 P-2 |
P-0 P-0 P-1 |
P-0
P-0
P-0
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Cuadro resumen de los resultados de la evaluación de los Procesos de Formación del Centro de Posgrados