Se determinó el impacto de la estrategia de sostenibilidad de Repsol Ecuador en el desempeño sostenible obtenido bajo enfoque de responsabilidad social (2008-2014). Se consideró un abordaje cuantitativo. Mediante la observación y una ficha, se exploraron 6 dimensiones (23 indicadores). Estos fueron valorados con una escala ordinal. Fueron realizados contrastes con base en las pruebas de comparación de rangos para una muestra [Pruebas de Wilcoxon (W-Test): Periodo vs Línea de base (LB) de la estrategia de responsabilidad social (año 2008)]. Para determinar el impacto se acudió al tamaño del efecto (Software G*Power 3.1.), empleándose la escala de categorización de Cohen. Los resultados indican un impacto medio (Md: 2), que refleja un cumplimiento sistemático de los atributos evaluados y reflejados en el reporte, destacándose una información amplia sobre los mismos. Surgieron diferencias significativas para los seis ejes (p.valor < .001), identificándose un tamaño del efecto >0.5 que indica por un lado un impacto alto. Se demuestra que la planeación de la RS ha sido importante. Nuevas perspectivas de investigación pueden surgir a partir de replicar esta metodología en otras empresas petroleras, de manera que se pueda comparar la forma en que se concibe la RS, y también las métricas.

Palabras clave: Impacto sostenible; Planeación sostenible; Responsabilidad social; Sostenibilidad organizacional.

___________

1. Universidad Nacional de Tumbes, Tumbes, Perú

2. Universidad Iberoamericana del Ecuador

3. Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú)

4. Universidad Católica de Trujillo Benedicto XVI

5. Universidad Tecnológica del Perú – UTP

6. Universidad César Vallejo, Perú

* Autor de correspondencia: vreyes@unibe.edu.ec

ABSTRACT

The impact of Repsol Ecuador's sustainability strategy on the sustainable performance obtained under a social responsibility approach (2008-2014) was determined. A quantitative approach was considered. Six dimensions (23 indicators) were explored by means of observation and an index card. These were assessed on an ordinal scale. Contrasts were made on the basis of rank comparison tests for a sample [Wilcoxon tests (W-Test): Period vs. baseline (LB) of the social responsibility strategy (year 2008)]. Effect size (G*Power 3.1. software) was used to determine the impact, using Cohen's categorisation scale. The results confirm a medium impact (Md: 2), which reflects a systematic compliance with the attributes assessed and reflected in the report, highlighting extensive information on these attributes. Significant differences emerged for all six axes (p.value < .001), identifying an effect size >0.5 indicating a high impact on the one hand. It shows that SR planning has been important. New research perspectives may emerge from replicating this methodology in other oil companies, so that the way SR is conceived, and also the metrics, can be compared.

Keywords: Sustainable impact; Sustainable planning; Social responsibility; Organisational sustainability.

INTRODUCCIÓN

El objeto de estudio de este trabajo es la planeación de la sostenibilidad y el desempeño sostenible institucional. El discurso de la sostenibilidad ha cobrado vigencia a partir de los postulados del desarrollo sostenible (DS) y la marcada necesidad de realizar prácticas productivas amigables con el ambiente (Beltrán, 2019). Actualmente la concepción de ambiente ha superado la lógica fragmentaria que se limitaba a concebir el mismo solo como la manifestación del medio físico natural (Global Reporting Initiative [GRI], 2018). Estos cambios conceptuales han obligado a asumir posturas menos rígidas bajo esquemas de pensamiento complejo que incorporan elementos como la gobernanza, las vertientes económicas, social y ambiental per se. Este enfoque multidimensional ha sido asumido dentro de la planeación pública y privada (Corretgé & Miret, 2018), dando pie a distintas iniciativas de planificación en función de los intereses de las organizaciones.

A la par de la planeación normativa tradicional existe un movimiento importante orientado a diseñar planes y a incorporar la sostenibilidad como piedra angular de la estrategia de las empresas. Aunque en la esfera pública ecuatoriana esto aún tiene un desarrollo incipiente (Alaña et al., 2017), no es menos cierto que las principales empresas del mundo privado han emprendido esfuerzos importantes para transformar su práctica de gestión a partir de lo dispuesto en los postulados del desarrollo sostenible (Hahn, 2013). Por estos días se reconoce que las nuevas reglas del comercio internacional exigen el cumplimiento y práctica de protocolos ambientales (Casas & Pérez, 2016). La gestión y planeación de la sostenibilidad se transforma en requisito, así como en valor agregado para las organizaciones, generando ventajas comparativas y competitivas sobre todo en el plano de las exportaciones.

A nivel mundial este tipo prácticas han sido consideradas por empresas de distintas áreas. En el sector primario se ha dado cabida a prácticas de planeación y sostenibilidad ambiental, destacando las iniciativas agropecuarias (Bonisoli et al., 2019; Gayatri et al., 2016) y en el campo de la minería y producción energética (García, 2017). En el campo de los hidrocarburos la sostenibilidad es de vital importancia (Aguilar Benítez et al., 2009). Las principales compañías del mundo dedican esfuerzo multidimensional al respecto, estableciendo planes estratégicos específicos en este campo.

Tales prácticas se comenzaron a implantar utilizando como enfoque de partida el de la responsabilidad social corporativa (RS) (Canto et al., 2020). La RSC goza de fortaleza teórica y al momento se contabilizan tres enfoques o generaciones (Masera et al., 2018) que van desde la primigenia centrada en el diseño y verificación de listas de indicadores (ambientales, económicos y sociales), sin disponer de un marco integrador.

La siguiente generación procuró planear y medir la sostenibilidad mediante índices de un sistema con base en modelos predeterminados. La más reciente se plantea desde marcos de negociación y selección de los multicriterios o indicadores (Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social & Sostenibilidad [CERSS], 2019; Masera et al., 2018).

Se ha demostrado que la sostenibilidad genera ventajas comparativas y competitivas en Brasil (de Oliveira et al., 2010; Mainardi, 2016), así como en Ecuador (Casas & Pérez, 2016), así como en lo relacionado a la gestión pública española (Alcaraz et al., 2016). También se ha señalado la relevancia de incorporar la sostenibilidad para mejorar las relaciones ante los Stakeholders (Rodrigue et al., 2013; Ssebunya et al., 2017).

Aunque se ha avanzado en lo concerniente a los enfoques descriptivos de la sostenibilidad (Casas & Pérez, 2016) y su incorporación en la práctica de la gestión pública y privada (Alonso et al., 2015), aún no se dispone de informes periódicos donde se reporte el desempeño ambiental, en términos del cumplimiento de las metas organizacionales, por lo que se desconoce cómo ha impactado cada estrategia de planificación en el desempeño sostenible de una empresa referente del mercado petrolero como es Repsol Ecuador.

En tal sentido, el propósito que se persiguió fue determinar el impacto de la estrategia de sostenibilidad de Repsol Ecuador en el desempeño sostenible obtenido bajo enfoque de responsabilidad social (2008-2014). Esta investigación permite incorporar elementos conceptuales sobre prácticas exitosas en sostenibilidad vinculadas a la planeación de la misma. Desde el punto de vista teórico se podrán manejar interacciones de dimensiones e indicadores que permitan evidenciar empíricamente las áreas de acción y desempeño sostenible.

Con este trabajo se pretende cubrir el vacío del conocimiento sobre los resultados de la planeación en sostenibilidad en una empresa transnacional con importante presencia en el Ecuador, para así conocer el modelo implícito de planificación y sus efectos, lo cual es relevante para las líneas de investigación de la Universidad Nacional de Tumbes, así como para el Ecuador.

METODOLOGÍA

La estrategia fue cuantitativa y aplicativa (Koche, 2011; Pereira et al., 2018), bajo un diseño no experimental con recolección transeccional de los datos, bajo un nivel descriptivo-comparativo (Koche, 2011). Se consideró como unidad de análisis los planes de sostenibilidad de la empresa petrolera Repsol Ecuador elaborados entre 2008-2014 (7 memorias de sostenibilidad), desarrolladas bajo un enfoque de responsabilidad social (RS). No fue necesario el muestreo.

Figura 1. Dimensiones e indicadores de la Responsabilidad Social considerados. Fuente: Flores et al (2022)

Mediante la observación y una ficha de registro, se exploraron 6 dimensiones, que agrupan a 23 indicadores (ver figura 1). Estos fueron valorados con una escala ordinal modificada de la propuesta realizada por Reyes et al. (2022) y Gonzabay et al. (2020), para valorar la sostenibilidad y que ha sido validada por Flores et al. (2022).

A continuación, se presenta la escala: 0. Sin impacto: cuando la empresa no hace mención explícita o implícita acerca del atributo en las memorias de sostenibilidad; 1. Impacto bajo: la empresa hace un reporte del indicador, pero no ofrece amplia información del atributo; 2. Impacto medio: cuando se cumple sistemáticamente con el reporte del atributo o indicador y ofrece adicionalmente información amplia de mejora sobre el mismo; 3. Impacto alto: cuando se cumple sistemáticamente con el reporte del indicador, se ofrece una información adicional del tema y se hace evidente una evolución en el tiempo del mismo. Posteriormente, se calcularon la mediana y el rango intercuartílico. Se construyeron tablas para resumir los datos.

Se utilizaron como paquetes ofimáticos el Excel para Windows, Jamovi, G*Power 3.1 y el SPSS v.26. Se realizaron contrastes con base en las pruebas de comparación de rangos para una muestra [Pruebas de rangos y signos de Wilcoxon (W-Test)] (Quispe, 2010). A continuación, se presenta la configuración del contraste y el diseño de las hipótesis estadísticas:

W-Test para una muestra: Línea de base (LB) de la estrategia de responsabilidad social (año 2008).

H_o: La estrategia de sostenibilidad bajo enfoque de responsabilidad social (2008-2014) no ha impactado de manera significativa en el desempeño sostenible obtenido por Repsol Ecuador (LB - año 2008 = Serie 2008-2014).

H₁: La estrategia de sostenibilidad bajo enfoque de responsabilidad social (2008-2014) ha impactado de manera significativa en el desempeño sostenible obtenido por Repsol Ecuador (LB - año 2008 ≠ Serie 2008-2014).

Para determinar el impacto se acudió al tamaño del efecto (Caycho et al., 2016; Coe & Soto, 2003; Domínguez, 2018). Se hizo uso del software G*Power 3.1., para este tipo de cálculos específicos (Faul et al., 2007, 2009). Como escala categórica de referencia se empleó la escala de categorización del efecto diseñada por Cohen (Cohen, 1992) y que para este trabajo se precisa en los siguientes términos: [diferencia baja (d) 0.1 - 0.3]; [diferencia media (d) ≥0.3 - <0.5]; [diferencia alta (d) ≥5].

RESULTADOS

El impacto de la estrategia de sostenibilidad de Repsol Ecuador en el desempeño sostenible obtenido bajo enfoque de responsabilidad social (2008-2014), se resume en la tabla 1. La prueba W de Wilcoxon para muestras apareadas por indicadores, que contrastó la H₁: Md _{1. 2008-2014} ≠ 0_,arrojó diferencias significativas (p. < .001), para los 22 indicadores que conforman las seis dimensiones exploradas. El estadístico d (tamaño del efecto), reveló además valores >0.5; que reflejan una diferencia alta, que se traduce en un impacto alto para las dimensiones Personas, Seguridad, Cambio climático, Medioambiente e Innovación y tecnología.

Tabla 1

Prueba W de Wilcoxon para muestras apareadas por indicadores (H₁ μ _1.
2008-2014 < μ _0).

Indicadores	p	Tamaño del Efecto (d)	Impacto
Corrupción	< .001	0.46	Medio
Prácticas de buen gobierno.	< .001	0.45	Medio
Fiscalidad responsable	< .001	0.45	Medio
Derechos humanos y comunidades	< .001	0.52	Alto
Diversidad, conciliación, clima y retención del talento	< .001	0.52	Alto
Actuaciones en cuanto a Diversidad y Conciliación.	< .001	0.73	Alto
Género e Igualdad	< .001	0.55	Alto
Inserción laboral directa de personas con discapacidad.	< .001	0.73	Alto
Posicionamiento en redes internacionales.	< .001	0.73	Alto
Acciones para el equilibrio entre la vida profesional y personal.	< .001	0.46	Alto
Accidentabilidad personal (Índices de Frecuencia de Accidentes).	< .001	0.82	Alto
Accidentabilidad de procesos.	< .001	0.82	Alto
Integración del cambio climático en la estrategia de compañía	< .001	0.82	Alto
Riesgos financieros asociados al cambio climático.	< .001	0.73	Alto
Implantación del Plan de Energía y Carbono (reducción de huella de CO2)	< .001	0.73	Alto
Implementación de proyectos de Economía Circular con impacto positivo en la sociedad y compañía.	< .001	0.55	Alto
Generación de residuos.	< .001	0.55	Alto
Gestión de residuos.	< .001	0.73	Alto
Desarrollar iniciativas que optimicen el uso de agua fresca y reduzcan el impacto del efluente.	< .001	0.64	Alto
Desarrollos tecnológicos y start-ups enmarcados en los ejes del Modelo de Sostenibilidad.	< .001	0.82	Alto
Cumplimiento de los hitos de los proyectos alineados con ejes d	< .001	0.82	Alto
Impulso del modelo de innovación abierta y de desarrollo tecnológico en el entorno.	< .001	0.82	Alto

Fuente: los autores (2024)

Solo la dimensión - Ética y transparencia, con base en la estrategia de RS, presentó valores del estadístico d (tamaño del efecto), que osciló entre 0.3 y 0.5; indicando una intensidad media de la diferencia o del contraste (impacto medio): Corrupción (d: 0.46), Prácticas de buen gobierno (d: 0.46) y Fiscalidad responsable (d: 0.46).

Tabla 2

Prueba W de Wilcoxon para una Muestra: Periodo 2008-2014 con respecto a línea base 2008 (0).

Dimensiones	p	Tamaño del Efecto		Impacto
Ética y transparencia	< .001		1.0	Alto
Personas	< .001		1.0	Alto
Seguridad	< .001		1.0	Alto
Cambio climático	< .001		1.0	Alto
Medioambiente	< .001		1.0	Alto
Innovación y tecnología	< .001		1.0	Alto

Fuente: los autores (2024)

En la tabla 2 se aprecia que todas las dimensiones correspondientes al enfoque de RS presentaron diferencias significativas (W-T para una muestra: p. < .001; se rechaza H_o), con respecto a la línea de base (LB) para el año 2008. Se desprende de esto que la estrategia de RS representó un cambio radical en la manera que en que la empresa orientó sus acciones y el desempeño de cara a la sociedad. El tamaño del efecto (d), como medida de la intensidad, indica que la diferencia con respecto a la línea base fue alta, por tanto, se asume un impacto alto (d: >0.5), para todas las dimensiones de la RS.

DISCUSIÓN

Los resultados indican un desempeño valorado con un impacto medio (Md: 2), que refleja un cumplimiento sistemático de los atributos evaluados y reflejados en el reporte, destacándose una información amplia sobre los mismos. La comparación del desempeño con respecto a la línea base 2008 permitió identificar diferencias significativas para los seis ejes o dimensiones considerados (p.valor < .001), identificándose un tamaño del efecto >0.5 que indica por un lado un impacto alto, y por el otro, actúa como un estadístico que valida las diferencias encontradas. Trabajos que resalten este tipo de diferencias no han sido identificadas. Sin embargo, si se cuenta con referentes teóricos que resaltan las bondades de asumir una planeación orientada a satisfacer las exigencias de la sostenibilidad.

El examen de buenas prácticas de sostenibilidad con base en la experiencia de RS de Repsol Ecuador, se centró en las dimensiones de Ética y transparencia, Personas, Seguridad, Cambio climático, Medioambiente e Innovación y tecnología. Estos ejes se ajustan a los ODS plasmados en la Agenda 2030, como ya se señaló en la figura 1. Aunque no estaba vigente tal agenda para el lapso de planeación basado en la RS, si sirve para tener un referente contemporáneo sobre el desempeño. Lo anterior refleja que la empresa petrolera ha organizado su accionar a partir del reconocimiento de la planeación, tanto de la RS como de la metodología GRI.

Las bondades de planificar en el campo ambiental, han sido demostradas tanto desde la planeación tradicional normativa (Briones et al., 2020; Bustamante et. al. (2020), como desde la planeación centrada en los estándares GRI (CERSS, 2019; Gonzabay et al. 2020; Flores et al. 2022), demostrándose que las empresas que requieren posicionarse en el mercado comercial, han acudido a este proceso gerencial de la planeación en términos de RS (Flores et al. 2022).

Al igual que lo acá reportado, Hahn (2013), Alaña et al. (2017) y Masera et al. (2018), han resaltado lo importante que resultó la transformación del enfoque de planeación de la práctica de gestión de la RS para cumplir con lo estipulado en el DS. La empresa petrolera estudiada refleja con su desempeño y el impacto apreciado, que responde a las exigencias normativas, fiscales, así como a las reglas del comercio internacional, que exigen un cumplimiento y buenas prácticas en función de los protocolos ambientales vigentes, por ejemplo, en materia de Cambio climático y Medioambiente (Casas & Pérez, 2016; Gonzabay et al. 2020; Reyes et al. 2022).

Por otra parte, surge la interrogante sobre si planear y trabajar en función del RS conduce al éxito. Al parecer es evidente que este tipo de gestión y planeación de la RS se ha transformado en un factor que genera valor agregado para la organización, ampliando sus ventajas competitivas y comparativas, de cara a los stakeholders y el mercado petrolero. Una revisión de los indicadores financieros históricos, disponibles en https://www.repsol.com/es/accionistas-inversores/informacion-economica-financiera/index.cshtml demuestran que la RS no está alejada de la rentabilidad empresarial. Se ha demostrado que las principales empresas del orbe han dedicado un esfuerzo para establecer planes estratégicos específicos en el campo de la RS, que fue el enfoque de partida para ajustarse a lo establecido por la Cumbre de la Tierra (Casas & Pérez, 2016; Gonzabay et al. 2020; Canto et al., 2020; Reyes et al. 2022), por tanto, lo acá observado con la empresa petrolera, lo que hace es reafirmar lo ya señalado. Otra pregunta que surge, es sí la RS es solo un paradigma asociado a las grandes empresas. Los resultados exhibidos por Repsol, parecieran ser coherentes con lo observado con otras empresas de distintas áreas del sector primario, donde las prácticas de planeación y RS se han visibilizado (Gayatri et al., 2016; García, 2017; Bonisoli et al., 2019).

Ya Aguilar Benítez et al. (2009), había demostrado que en el campo petrolero la RS y sostenibilidad es de vital importancia (Aguilar Benítez et al., 2009). Ahora bien, ¿en qué generación de modelos de sostenibilidad encaja la planeación sobre RS? Si se contabilizan tres generaciones hasta el presente (Masera et al., 2018), habría que señalar que el esfuerzo entre 2008 y 2014, supera la primigenia, centrada en el diseño y verificación de listas de indicadores, sin disponer de un marco integrador. Se ajusta más bien a la segunda generación, donde se evidencia un esfuerzo por planear y establecer métricas sobre RS a través de índices.

La exigencia como derecho blando de la RS no solo aplica al sector primario, ya su alcance se ha proyectado, por ejemplo, en el Ecuador, a distintos ámbitos de la sociedad, como lo ha mencionado Merchán et. al. (2017), evidenciando buenas prácticas de planeación y desempeño con base en la RS en el campo agrícola y ganadero; así como también en lo agroindustrial (Gonzabay et al. 2020; Canto et al., 2020; Reyes et al. 2022). La iniciativa exitosa de la empresa petrolera también ha sido replicada en PYMES de ahorro y crédito del Ecuador (Briones et al., 2020), manejándose un Modelo de Balance Social alineado a la RS. A pesar de esto, Bustamante et. al. (2020), menciona que en evaluaciones de la RS es necesario incorporar a los grupos de interés o stakeholder como criterio de éxito (Bustamante Chong et al., 2020).

CONCLUSIONES

Los resultados indican un impacto medio (Md: 2), que refleja un cumplimiento sistemático de los atributos evaluados y reflejados en el reporte, destacándose una información amplia sobre los mismos. La comparación del desempeño con respecto a la línea base 2008 permitió identificar diferencias significativas para los seis ejes o dimensiones considerados (p.valor < .001), identificándose un tamaño del efecto >0.5 que indica por un lado un impacto alto, y por el otro, actúa como un estadístico que valida las diferencias encontradas.

Se demuestra a partir de este caso, que en el campo petrolero la RS y sostenibilidad son de vital importancia, evidenciándose que esta organización, además, contabiliza, tres generaciones de medición hasta el presente. Este caso analizado se ajusta a la segunda generación, donde se evidencia un esfuerzo por planear y establecer métricas sobre RS a través de índices. Nuevas perspectivas de investigación pueden surgir a partir de replicar esta metodología en otras empresas petroleras, de manera que se pueda comparar la forma en que se concibe la RS, y también las métricas.

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