Estrategias de responsabilidad social y sostenibilidad: un estudio comparativo desde la mirada de la planeación
Strategies for social responsibility and sustainability: a comparative study from a planning perspective
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Tatiana Verónica Gutiérrez Quiñónez1 Víctor Manuel Reyes2* https://orcid.org/0000-0002-5216-8222 https://orcid.org/0000-0002-8336-0444 t.gutierrez.quinonez@epguntumbes.edu.pe victor.reyes@posgradounmsm.edu.pe Jelly Katherine Lugo Bustillos3 Mervis Antonio García Bustillos4 https://orcid.org/0000-0002-0108-3771 https://orcid.org/0000-0003-0574-057X j.lugo@uct.edu.pe mervisa@ucvvirtual.edu.pe Adriana Gabriela Sequera Morales5 |
Recibido: 27/06/2024 Aceptado: 10/08/2024 |
Se realizó un análisis comparativo con base en el impacto generado por la planeación de la estrategia de sostenibilidad sobre el desempeño sostenible de una empresa petrolera con sede en Ecuador; discriminando dos estrategias: la de Responsabilidad Social (2008-2014) y la de sostenibilidad bajo el enfoque GRI (2015-2022). Se exploraron 6 dimensiones (23 indicadores), valorados con una escala ordinal. El contraste fue con base en el Test de Wilcoxon: [ H1: G1 vs G2 ≠ 0), difieren de manera significativa)], y las diferencias se validaron con el tamaño del efecto (G*Power 3.1.), empleándose la escala de Cohen. Los resultados revelan un impacto medio (Md: 2), de donde se desprende que se cumple sistemáticamente con los indicadores de referencia. Los resultados indican un impacto medio (Md: 2), que refleja un cumplimiento sistemático de los atributos evaluados y reflejados en el reporte, destacándose una información amplia sobre los mismos. Mediante el contraste estadístico se demostró que las dos estrategias de medición del desempeño sostenible [RS (2008-2014 vs Sostenibilidad (2015-2022)], han tenido un impacto relevante, que refleja un buen nivel de cumplimiento de las metas establecidas en la planeación. Los grupos evidenciaron diferencias significativas (W-T para muestras apareadas: p. < 0.05; se rechaza Ho), lo que revela que la empresa ha tenido una escalada favorable en cuanto al desempeño, algo que se ha ratificado con ambas estrategias. El estadístico (d)>0.5), refleja la existencia de un impacto alto para los grupos contrastados. Los hallazgos invitan a seguir explorando el tema de la planeación sobre la sostenibilidad en empresas de otros campos. Como nuevas perspectivas, también sería necesario explorar si estos resultados también se encuentran cuando se aplican marcos más amplios de GRI.
Palabras clave: Impacto organizacional; Planeación sostenible; Responsabilidad social; Sostenibilidad en organizaciones privadas.
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1. Universidad Nacional de Tumbes, Tumbes, Perú
2. Universidad Iberoamericana del Ecuador / Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú) / Universidad Nacional de Tumbes, Perú
3. Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú) / Universidad Católica de Trujillo Benedicto XVI
4. Universidad Tecnológica del Perú – UTP / Universidad César Vallejo, Perú
5. Universidad Iberoamericana del Ecuador / Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú)
Autor de correspondencia: victor.reyes@posgradounmsm.edu.pe
A comparative analysis was carried out based on the impact generated by the planning of the sustainability strategy on the sustainable performance of an oil company based in Ecuador, distinguishing between two strategies: Social Responsibility (2008-2014) and sustainability under the GRI approach (2015-2022). Six dimensions (23 indicators) were explored, assessed on an ordinal scale. The contrast was based on the Wilcoxon test: [ H1: G1 vs G2 ≠ 0), differ significantly)], and the differences were validated with the effect size (G*Power 3.1.), using Cohen's scale. The results reveal a medium impact (Md: 2), from which it follows that the benchmark indicators are consistently met. The results indicate a medium impact (Md: 2), which reflects a systematic compliance with the attributes assessed and reflected in the report, highlighting extensive information on them. Statistical contrast showed that the two strategies for measuring sustainable performance [SR (20082014 vs. Sustainability (2015-2022)], have had a relevant impact, which reflects a good level of compliance with the goals established in the planning. The groups showed significant differences (W-T for paired samples: p. < 0.05; Ho is rejected), which reveals that the company has had a favourable escalation in terms of performance, something that has been ratified with both strategies. The statistic (d)>0.5), reflects the existence of a high impact for the contrasting groups. The findings invite further exploration of the issue of sustainability planning in companies in other fields. As new perspectives, it would also be necessary to explore whether these results are also found when applying broader GRI frameworks.
Keywords: Organisational impact; Sustainable planning; Social responsibility; Sustainability in private organisations.
Tanto la Responsabilidad Social (RS) como la sostenibilidad, se han revitalizado en sincronía con los postulados del Desarrollo Sostenible (DS) (Beltrán, 2019), y el énfasis en la realización de producir en forma amigable con el ambiente. Todo esto ha sido posible gracias a la superación de la lógica fragmentaria limitada a concebir el ambiente como una expresión del medio físico-natural (Global Reporting Initiative [GRI], 2018). Este avance ha permitido asumir posturas flexibles, que han facilitado la incorporación de las ópticas resultantes de la gobernanza, los aspectos económicos, ambiental y social. Esto ha ampliado los horizontes de la planeación sostenible y de la RS, exigiéndose ahora un abordaje multidimensional, que incorpore a la Triple Línea de Equilibrio (TLE), en los distintos escenarios de la planeación privada y pública (Corretgé & Miret, 2018). Aunque la génesis de la planeación basada en el marco lógico no consideraba la incorporación de la RS, y mucho menos de la sostenibilidad, más recientemente, las organizaciones han ido paulatinamente incorporando estos aspectos al momento de elaborar planes que reflejen la estrategia sostenible de estas.
Sin embargo, todavía en Latinoamérica no se cuenta con una práctica generalizada de una planeación que incorpore tales vertientes del accionar organizacional (Reyes et al., 2022), por tanto, aún se está en una fase incipiente (Alaña et al., 2017). Esta realidad choca con la tradición de las empresas transnacionales, que tienen un historial de más de 20 años impulsando prácticas de gestión y de planeación con base en los lineamientos del DS (Hahn, 2013).
Este binomio centrado en la sostenibilidad se ha constituido en un requisito básico, así como un elemento que permite incrementar el valor agregado de las organizaciones, promoviendo ventajas de tipo comparativo y competitivo de cara al posicionamiento empresarial y el fortalecimiento de capacidades de cara a las exportaciones (Reyes et al., 2022). A nivel global este tipo de praxis han sido consideradas por organizaciones de distintos campos, sin embargo, en el área del comercio internacional, se ha venido imponiendo la práctica y el cumplimiento de normativos y protocolos de tipo ambiental (Casas & Pérez, 2016).
Prácticas de planeación cónsonas con la sostenibilidad se han evidenciado en prácticas productivas del sector primario, considerándose el campo agropecuario (Gonzabay et al., 2019; Bonisoli et al., 2019; Gayatri et al., 2016), así como la extracción de minerales y la generación de energía (García, 2017).
Las empresas extractoras y procesadoras de hidrocarburos la sostenibilidad es de vital importancia (Aguilar Benítez et al., 2009; Bathrinath et al., 2021; Sueyoshi & Wang, 2014). Se ha demostrado que las empresas petroleras a nivel han venido dedicando un esfuerzo en planes estratégicos multidimensionales que abordan los componentes social, económico y ambiental, a la par de la gobernanza (Bathrinath et al., 2021; Fernández-González et al., 2023).
Actualmente estas prácticas han destacado la necesidad de implantar un modelo de gestión medioambiental donde se vincule la planificación de la sostenibilidad con un sistema de control y supervisión eficiente, asumiéndose estrategias variadas, donde resalta el enfoque del Cuadro de Mando Integral de la Sostenibilidad (Fernández-González et al., 2023).
Por otra parte, los stakeholders cada vez son más exigentes con la observancia de prácticas empresariales respetuosas con el ambiente, apreciándose que los indicadores de éxito ya no se subordinan solamente a las métricas financieras, sino que se vinculan también a la puesta en marcha de su planeación medioambiental (Jassem et al., 2021; Khan et al., 2021).
El propósito de este trabajo fue realizar un análisis comparativo con base en el impacto generado por la planeación de la estrategia de sostenibilidad sobre el desempeño sostenible de Repsol Ecuador, 2008-2021; discriminando dos estrategias: la de RS y la de sostenibilidad propiamente dicha. Este trabajo aspira contribuir a subsanar en parte el vacío del conocimiento sobre los efectos de la planeación sostenible en las organizaciones. Esta empresa participa de la actividad productiva nacional e internacional, y su práctica de gerencial incorpora planes sostenibles, que se han enmarcado evolutivamente en los enfoques de RS (20082014) y con base en la metodología GRI (2015-2021).
En este sentido manejan informes periódicos donde reportan su desempeño ambiental, expresado este en términos de cumplimiento de sus metas.
Se partió de un abordaje cuantitativo aplicado (Koche, 2011; Pereira et al., 2018), considerándose un nivel descriptivo y comparativo (Koche, 2011). Se consideraron 15 planes de sostenibilidad de la empresa de hidrocarburos, considerando la serie 2008-2022 (15 informes de sostenibilidad), desarrolladas bajo los enfoques de RS (7 informes) y Sostenibilidad GRI (8 informes). No se consideró el muestreo.
La revisión documental se realizó con base en 6 dimensiones, de las que se desprenden 23 indicadores. La valoración fue ordinal y se desprendió de la propuesta elaborada por Reyes et al. (2022), Flores et al. (2022) y Gonzabay et al. (2020): 0. Sin impacto: la organización no hace mención del atributo; 1. Impacto bajo: se realiza un reporte del indicador, sin ofrecer amplia información sobre el atributo; 2. Impacto medio: indica cumplimiento sistemático y se ofrece información sobre la mejora del indicador; 3. Impacto alto: cumplimiento sistemático del indicador, existe información adicional del atributo, y es notoria la evolución temporal del mismo.
Debido a la escala de la variable, se procedió al cálculo de las medianas (Md) y del rango intercuartílico (RIC), los cuales se resumieron en tablas construidas a partir de los paquetes Jamovi, G*Power 3.1 y el SPSS v.26. El contraste se realizó con base en el test de comparación de rangos para muestras relacionadas [Pruebas de rangos y signos de Wilcoxon (W-Test)] (López-Roldán & Fachelli, 2015), bajo el siguiente marco de contraste:
Para validar las diferencias con respecto al impacto se determinó el tamaño
del efecto (d) (Caycho et al., 2016; Coe & Soto, 2003; Domínguez, 2018), el cual se obtuvo con el software G*Power 3.1., (Faul et al., 2007, 2009).
La escala cualitativa de referencia de (d) fue la diseñada por Cohen (Cohen, 1992) y que para este trabajo se precisa en los siguientes términos: [diferencia baja
(d) 0.1 - 0.3]; [diferencia media (d) ≥0.3 - <0.5]; [diferencia alta (d) ≥0.5].
En la tabla 1 se presenta el resumen del desempeño sostenible de la empresa petrolera seleccionada con base en las estrategias de responsabilidad social (20082014) y sostenibilidad (2015-2022).
La dimensión - Ética y transparencia, con base en la estrategia de RS, presentó medianas de 2 para los indicadores de Corrupción (Md: 2; RIC: 0.5), Prácticas de buen gobierno (Md: 2; RIC: 1.0) y Fiscalidad responsable (Md: 2; RIC: 1.0). Se observaron desempeños más altos para la aplicación de la estrategia de sostenibilidad: Corrupción (Md: 3; RIC: 0.25), Prácticas de buen gobierno (Md: 3; RIC: 1.0) y Fiscalidad responsable (Md: 3; RIC: 1.0) (ver tabla 1).
Desempeño sostenible con base en las estrategias de responsabilidad social (20082014) y sostenibilidad (2015-2022): dimensiones Ética y transparencia, Personas y Seguridad.
Indicadores |
G1 |
G2 |
||
|
Md |
RIC |
Md |
RIC |
Dimensión - Ética y transparencia *Corrupción |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
*Prácticas de buen gobierno. |
2 |
1.0 |
3 |
1.0 |
*Fiscalidad responsable |
2 |
1.0 |
3 |
1.0 |
Dimensión - Personas *Derechos humanos y comunidades |
2 |
0.5 |
2.5 |
1.0 |
*Diversidad, conciliación, clima y retención del talento |
2 |
0.5 |
1.0 |
1.0 |
*Actuaciones en cuanto a Diversidad y Conciliación. |
2 |
0.5 |
3 |
1.0 |
*Género e Igualdad |
2 |
0.5 |
2 |
1.0 |
*Inserción laboral directa de personas con discapacidad. |
2 |
0.5 |
3 |
1.0 |
*Posicionamiento en redes internacionales. |
2 |
0.5 |
3 |
1.0 |
*Acciones para el equilibrio entre la vida profesional y personal. |
2 |
0.5 |
2 |
0.2 |
Dimensión - Seguridad *Accidentabilidad personal (Índices de Frecuencia de Accidentes) |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
*Accidentabilidad de procesos |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
Grupo 1 (G1: 2008-2014); Grupo 2 (G2: 2015-2022); Md (mediana); RIC (rango intercuartílico); *SW (<0.05).
La dimensión - Personas, con base en la estrategia de RS, presentó medianas de 2 y RIC: 0.5 para todos los indicadores:
Derechos humanos y comunidades (Md: 2; RIC: 0.5), Diversidad, conciliación, clima y retención del talento (Md: 2; RIC: 0.5), Actuaciones en cuanto a Diversidad y Conciliación (Md: 2; RIC: 0.5), Género e Igualdad (Md: 2; RIC: 0.5), Inserción laboral directa de personas con discapacidad (Md: 2; RIC: 0.5), Inserción laboral directa de personas con discapacidad (Md: 2; RIC: 0.5), Posicionamiento en redes internacionales (Md: 2; RIC: 0.5) y Acciones para el equilibrio entre la vida profesional y personal (Md: 2; RIC: 0.5) (ver tabla 1).
Desempeño sostenible con base en las estrategias de responsabilidad social (20082014) y sostenibilidad (2015-2022): dimensiones Cambio climático, Medioambiente e Innovación y tecnología.
Indicadores |
G1 |
G2 |
||
|
Md |
RIC |
Md |
RIC |
Dimensión - Cambio climático *Integración del cambio climático en la estrategia de compañía |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
*Riesgos financieros asociados al cambio climático. |
2 |
0.50 |
3 |
1.0 |
*Implantación del Plan de Energía y Carbono (reducción de huella de CO2) |
2 |
0.50 |
3 |
1.0 |
Dimensión - Medioambiente *Implementación de proyectos de Economía Circular con impacto positivo en la sociedad y compañía |
2 |
0.50 |
2 |
1.0 |
*Generación de residuos |
2 |
0.50 |
2 |
1.0 |
*Gestión de residuos |
2 |
0.50 |
3 |
1.0 |
*Desarrollar iniciativas que optimicen el uso de agua fresca y reduzcan el impacto del efluente |
2 |
0.50 |
2.5 |
1.0 |
Dimensión - Innovación y tecnología *Desarrollos tecnológicos y start-ups enmarcados en los ejes del Modelo de Sostenibilidad |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
*Cumplimiento de los hitos de los proyectos alineados con ejes de Sostenibilidad. |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
*Impulso del modelo de innovación abierta y de desarrollo tecnológico en el entorno. |
2 |
0.50 |
3 |
0.25 |
Grupo 1 (G1: 2008-2014); Grupo 2 (G2: 2015-2021); Md (mediana); RIC (rango intercuartílico); *SW (<0.05).
Un mejor desempeño conjunto fue apreciado cuando se aplicó, entre los años 2015 y 2022, la estrategia de sostenibilidad basada en GRI: Derechos humanos y comunidades (Md: 2.5; RIC: 1.0), Diversidad, conciliación, clima y retención del talento (Md: 2.5; RIC: 1.0), Actuaciones en cuanto a Diversidad y Conciliación (Md:
2.5; RIC: 1.0), Género e Igualdad (Md: 2.5; RIC: 1.0), Inserción laboral directa de personas con discapacidad (Md: 2.5; RIC: 1.0), Inserción laboral directa de personas con discapacidad (Md: 2.5; RIC: 1.0), Posicionamiento en redes internacionales (Md: 2.5; RIC: 1.0) y Acciones para el equilibrio entre la vida profesional y personal (Md: 2; RIC: 0.2) (ver tabla 1).
La dimensión - Seguridad, con base en la estrategia de RS, también exhibe medianas de 2 y RIC: 0.5 para todos los indicadores: Accidentabilidad personal (Índices de Frecuencia de Accidentes) (Md: 2; RIC: 0.5) y Accidentabilidad de procesos (Md: 2; RIC: 0.5). Nuevamente se apreciaron desempeños más altos para la aplicación de la estrategia de sostenibilidad GRI: Accidentabilidad personal (Índices de Frecuencia de Accidentes) (Md: 3; RIC: 0.25) y Accidentabilidad de procesos (Md: 3; RIC: 0.25) (ver tabla 1).
La dimensión - Cambio climático, explorada con base en la estrategia de RS, nuevamente exhibe medianas de 2 y RIC: 0.5 para todos los indicadores:
Integración del cambio climático en la estrategia de compañía (Md: 2; RIC: 0.5), Riesgos financieros asociados al cambio climático (Md: 2; RIC: 0.5) e Implantación del Plan de Energía y Carbono (reducción de huella de CO2) (Md: 2; RIC: 0.5). Reiterativamente, se apreciaron mejores desempeños cuando se aplicó la estrategia de sostenibilidad GRI: Integración del cambio climático en la estrategia de compañía (Md: 3; RIC: 0.25), Riesgos financieros asociados al cambio climático Md: 3; RIC: 1.0) e Implantación del Plan de Energía y Carbono (reducción de huella de CO2) (Md: 3; RIC: 1.0) (ver tabla 2).
Cuando se exploró la dimensión - Medioambiente, a partir de la estrategia de RS, nuevamente se exhibieron medianas de 2 y RIC: 0.5 para todos los indicadores: Implementación de proyectos de Economía Circular con impacto positivo en la sociedad y compañía (Md: 2; RIC: 0.5), Generación de residuos (Md: 2; RIC: 0.5), Gestión de residuos (Md: 2; RIC: 0.5) y Desarrollar iniciativas que optimicen el uso de agua fresca y reduzcan el impacto del efluente (Md: 2; RIC: 0.5).
En conjunto, se observaron mejores desempeños cuando se aplicó la estrategia de sostenibilidad GRI, aunque el indicador Implementación de proyectos de Economía Circular con impacto positivo en la sociedad y compañía (Md: 2; RIC: 1.0), mostró semejanza con lo apreciado con la aplicación del enfoque de RS. Los indicadores de Generación de residuos (Md: 3; RIC: 1.0), Gestión de residuos (Md: 3; RIC: 1.0) y Desarrollar iniciativas que optimicen el uso de agua fresca y reduzcan el impacto del efluente (Md: 2.5; RIC: 1.0) (ver tabla 2).
La exploración de los indicadores de la dimensión - Innovación y tecnología, a partir de la estrategia de RS, nuevamente exhibe medianas de 2 y RIC: 0.5 para todos los indicadores: Desarrollos tecnológicos y start-ups enmarcados en los ejes del Modelo de Sostenibilidad (Md: 2; RIC: 0.5), Cumplimiento de los hitos de los proyectos alineados con ejes de Sostenibilidad (Md: 2; RIC: 0.5) e Impulso del modelo de innovación abierta y de desarrollo tecnológico en el entorno (Md: 2; RIC: 0.5).
En conjunto, se volvieron a observar mejores desempeños cuando se aplicó la estrategia de sostenibilidad GRI: Desarrollos tecnológicos y start-ups enmarcados en los ejes del Modelo de Sostenibilidad (Md: 3; RIC: 0.25), Cumplimiento de los hitos de los proyectos alineados con ejes de Sostenibilidad (Md: 3; RIC: 0.25) e Impulso del modelo de innovación abierta y de desarrollo tecnológico en el entorno (Md: 3; RIC: 0.25) (ver tabla 2).
W de Wilcoxon para Muestras Apareadas: G1 (2008-2014) vs G2 (2015-2022).
H1 μ Medida G1 - Medida G2 ≠ 0 |
p (d) |
Impacto |
G1 (2008-2014) vs G2 (2015-2022) |
0.022 |
1.00 Alto |
La tabla 3, resume la comparación a nivel de variables, es decir, entre las dos estrategias (W-T para muestras apareadas: p. 0.022 < 0.05; se rechaza Ho). Los estadísticos de contraste confirman lo ya observado a nivel de dimensiones, por tanto, existen argumentos estadísticos para afirmar que existe una diferencia significativa que surge del contraste de ambas estrategias, lo que reafirma el creciente desempeño ambiental de la empresa estudiada.
Los indicadores estadísticos indican un desempeño valorado con un impacto medio (Mediana: 2), para el enfoque de sostenibilidad basado en RS, lo que se incrementó a valoraciones de impacto alto cuando se registró el cambio a una metodología GRI (2015-2022), reflejándose un cumplimiento de los atributos explorados y presentes en los reportes. La comparación del desempeño entre ambas metodologías reveló diferencias significativas para los 6 ejes (p.valor < 0.001), evidenciándose un d >0.5; que valida un impacto alto. No se han identificado investigaciones que reporten diferencias como las acá exploradas. Aun así, si existen en la literatura reportes donde se señala que asumir esquemas de planeación orientados a cumplir las exigencias que se desprenden de la sostenibilidad, genera buenos resultados (Gonzabay et al. 2020; Flores et al. 2022). Este caso precisa buenas prácticas en base a la experiencia de RS y sostenibilidad de esta empresa con operaciones en Ecuador, planteando como modelo, ejes tales como Personas, Ética y transparencia, Seguridad, Medioambiente, Cambio climático e Innovación y tecnología. Los mismos responden a los ODS inherentes a la Agenda 2030. Aunque no se dispuso siempre de este marco referencial para ambos periodos analizados, si sirven estos para establecer un referente más reciente de las áreas de interés para el desempeño. Esto pone en evidencia que la empresa ha precisado su accionar dando relevancia a la planeación, ya sea con el modelo RS como con la ruta señalada por GRI. Cabe destacar, que desde la planeación normativa se han obtenido resultados favorables para las organizaciones (Briones et al., 2020; Bustamante et. al., 2020); siendo mucho mejores las métricas cuando se ha establecido la misma con base en los estándares GRI (CERSS, 2019; Gonzabay et al. 2020; Flores et al. 2022), evidenciándose que aquellas empresas que necesitan escalar en el mercado, han potenciado sus esfuerzos tanto en RS como en sostenibilidad (Flores et al. 2022).
Ya Hahn (2013), Alaña et al. (2017) y Masera et al. (2018), habían puesto en el tapete lo relevante que resultó para algunas organizaciones cambiar la orientación de la planeación dentro de la gestión de la RS y la sostenibilidad, de cara a lo exigido por el DS. La empresa petrolífera analizada reflejó a partir de su desempeño y del impacto exhibido, que da respuesta a las exigencias de tipo normativo, tributarias, y a las normas del comercio internacional, que hacen exigencia de un cumplimiento de estándares y certificaciones, así como de buenas prácticas de acuerdo a los protocolos vigentes en lo ambiental, verbigracia, en el tema del Cambio climático (Casas & Pérez, 2016; Gonzabay et al. 2020; Reyes et al. 2022).
Adicionalmente, se desprende de esto, la pregunta sobre si planificar y orientar esfuerzos con base en la RS conduce a mejores desempeños. La literatura señalada en esta sección evidencia que este tipo de planeación y gestión de la RS, constituyen factores que generan y agregan valor para las organizaciones, fortaleciendo las ventajas de tipo competitivo, así como las comparativas, dando además respuesta a las exigencias de los stakeholders y del mercado del petróleo. También se ha puesto de manifiesto que empresas trasnacionales han hecho esfuerzos para diseñar y ejecutar planes estratégicos en el campo de la RS y la sostenibilidad (Casas & Pérez, 2016; Gonzabay et al. 2020; Canto et al., 2020; Reyes et al. 2022). En tal sentido, lo reportado con esta empresa, reafirma lo ya discutido y analizado en la literatura. Otro aspecto que surge, es sí la sostenibilidad y la RS son solo paradigmas asociados a las empresas de alto perfil. Los resultados exhibidos esta empresa analizada, son coherentes con lo apreciado con otras que se dedican a diversas áreas del sector primario, donde las prácticas se han visibilizado en la última década (Gayatri et al., 2016; García, 2017; Bonisoli et al., 2019).
En el campo petrolero, Aguilar Benítez et al. (2009), había reportado que tanto la RS como la sostenibilidad eran de vital importancia. Ahora bien, ¿en qué generaciones encajan los modelos de RS y sostenibilidad utilizados por la empresa? Hasta el presente se cuenta con 3 generaciones (Masera et al., 2018). Conviene precisar que el esfuerzo de RS gestado entre 2008 y 2014, se ajusta a la 2da generación, pues se puede evidenciar un esfuerzo por planificar y obtener métricas e índices sobre RS. Las consideraciones de la RS como softlaw, aplica no solamente al sector primario, donde Ecuador se cuenta con un alcance y buenas prácticas en el campo agrícola y ganadero, como menciona Merchán et. al. (2017), sino también en el campo agroindustrial (Gonzabay et al. 2020; Canto et al., 2020; Reyes et al. 2022).
Este tipo de iniciativas exitosas de parte de la empresa en cuestión, también se ha replicado en Pymes de crédito y ahorro ecuatorianas (Briones et al., 2020), desde una metodología de Balance Social, que se ha articulado a la RS. También esfuerzos desde la metodología GRI han sido exitosos en el sector azucarero (Gonzabay et al. 2020; Reyes et al. 2022). Adicionalmente, en experiencias exitosas, un factor impulsor del éxito, ha sido el lograr la incorporación de los stakeholder (Bustamante Chong et al., 2020).
Los resultados indican un impacto medio (Md: 2), que refleja un cumplimiento sistemático de los atributos evaluados y reflejados en el reporte, destacándose una información amplia sobre los mismos. Mediante el contraste estadístico se demostró que las dos estrategias de medición del desempeño sostenible [RS (2008-2014 vs Sostenibilidad (2015-2022)], han tenido un impacto relevante, que refleja un buen nivel de cumplimiento de las metas establecidas en la planeación.
Los grupos evidenciaron diferencias significativas (W-T para muestras apareadas: p. < 0.05; se rechaza Ho), lo que revela que la empresa ha tenido una escalada favorable en cuanto al desempeño, algo que se ha ratificado con ambas estrategias. El estadístico (d)>0.5), refleja la existencia de un impacto alto para los grupos contrastados. Los hallazgos invitan a seguir explorando el tema de la planeación sobre la sostenibilidad en empresas de otros campos. Como nuevas perspectivas, también sería necesario explorar si estos resultados también se encuentran cuando se aplican marcos más amplios de GRI.
Aguilar Benítez, S., Barrera Roldán, A., Nava Nava, M. M., Ortíz Gallarza, S. M., Saldivar Valdéz, A., & Villaseñor González, E. (2009). Índice de sustentabilidad industrial: Refinería “Miguel Hidalgo”. Problemas del Desarrollo. Revista Latinoamericana de Economía, 35(137). https://doi.org/10.22201/iiec.20078951e.2004.137.7535
Alaña Castillo, T. P., Capa Benítez, L. B., & Sotomayor Pereira, J. G. (2017). Desarrollo sostenible y evolución de la legislación ambiental en las MiPymes del ecuador. Revista Universidad y Sociedad, 9(1), 91-99. Recuperado en 06 de noviembre de 2023, de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218-
36202017000100013&lng=es&tlng=es
Bathrinath, S., Abuthakir, N., Koppiahraj, K., Saravanasankar, S., Rajpradeesh, T., & Manikandan, R. (2021). An initiative towards sustainability in the petroleum industry: A review. Materials Today: Proceedings, 46, 7798-7802. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2021.02.330
Beltrán, L. S., Morales, L. F. B., Moraga, R. E. G., Morales, F. A. B., & Lobera, M. E. S. (2019). Motivos para adoptar la sustentabilidad en los negocios. Agricultura Sociedad y Desarrollo, 16(3), 399-413. https://doi.org/10.22231/asyd.v16i3.1236
Bonisoli, L., Galdeano, E., Piedra, L., & Pérez, J. C. (2019). Benchmarking agri-food sustainability certifications: Evidences from applying SAFA in the Ecuadorian banana agri-system. Journal of Cleaner Production, 236, 117579.
Doi:10.1016/j.jclepro.2019.07.054
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