Hacia la decisión inteligente: Factores clave y enfoque interdisciplinario para la efectividad en la toma de decisiones
Towards intelligent decision-making: Key factors and an interdisciplinary approach for effective decision-making
https://doi.org/10.47606/ACVEN/PH0369
Duber Reinaldo Sánchez Carrera
https://orcid.org/0009-0004-7025-9314
Recibido: 21/05/2025 Aceptado: 16/09/2025
RESUMEN
La toma de decisiones efectiva constituye una habilidad cardinal para el éxito en la vida personal y profesional. Este ensayo aborda la complejidad de este proceso, analizando los factores clave que contribuyen a su efectividad desde una perspectiva interdisciplinaria, con el fin de proponer un modelo de decisión inteligente. La exploración se basa en una exhaustiva revisión bibliográfica y la síntesis de hallazgos empíricos. Los resultados evidencian la influencia significativa de factores cognitivos, emocionales, contextuales y sociales. Se propone un modelo teórico interdisciplinario que integra estas variables para una comprensión holística. Los hallazgos resaltan la importancia de los factores clave y el contexto en la toma de decisiones efectiva, ofreciendo una valiosa contribución teórica y práctica con implicaciones para la psicología, la administración y las políticas públicas, y se sugieren vías para futuras investigaciones y la mejora de las habilidades decisorias.
Palabras Clave: Toma de decisiones efectivas, decisión inteligente, factores clave, perspectiva interdisciplinaria, modelo teórico.
___________
1. Universidad Latinoamericana y del Caribe
* Autor de correspondencia: sanchezduber@gmail.com
ABSTRACT
Effective decision-making is a fundamental skill for success in personal and professional life. This essay addresses the complexity of this process, analyzing the key factors that contribute to its effectiveness from an interdisciplinary perspective, in order to propose a model of intelligent decision-making. The exploration is based on an exhaustive literature review and the synthesis of empirical findings. The results demonstrate the significant influence of cognitive, emotional, contextual, and social factors. An interdisciplinary theoretical model is proposed that integrates these variables for a holistic understanding. The findings highlight the importance of key factors and context in effective decision-making, offering a valuable theoretical and practical contribution with implications for psychology, administration, and public policy. They also suggest avenues for future research and the improvement of decision-making skills.
Keywords: Effective decision-making, intelligent decision-making, key factors, interdisciplinary perspective, theoretical model.
INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es, sin lugar a dudas, una de las actividades cognitivas y conductuales más fundamentales y omnipresentes en la existencia humana. Desde las elecciones cotidianas que delinean nuestra rutina personal –como qué vestir o qué ruta tomar al trabajo– hasta las complejas resoluciones estratégicas que definen el rumbo de organizaciones, naciones o incluso la sociedad global, la calidad y efectividad de estas decisiones determinan, en gran medida, los resultados obtenidos, el bienestar individual y colectivo, y la capacidad de adaptación frente a un entorno en constante cambio. En un mundo caracterizado por una creciente volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, siglas en inglés), la habilidad para discernir y actuar con acierto se ha convertido en un diferenciador crucial, no solo para la supervivencia, sino para la prosperidad y la innovación (Bennett y Lemoine, 2014).
Históricamente, el estudio de la toma de decisiones ha evolucionado desde modelos puramente racionales, que asumían al decisor como un agente omnisciente y optimizador, hacia perspectivas más realistas que reconocen las limitaciones cognitivas y la influencia de factores no racionales. Herbert Simon (1957), con su concepto de "racionalidad limitada" (bounded rationality), fue pionero en desafiar la visión del "Homo Economicus", argumentando que los individuos toman decisiones satisfactorias en lugar de óptimas, dada la información incompleta y las restricciones de procesamiento. Posteriormente, la economía conductual, con figuras como Daniel Kahneman y Amos Tversky (1974; Kahneman, 2011), reveló la profunda influencia de las heurísticas y los sesgos cognitivos en el juicio humano, demostrando que nuestras decisiones a menudo se desvían de la lógica pura.
No obstante, el proceso decisorio dista de ser una operación simple, lineal o puramente racional. Por el contrario, se encuentra intrínsecamente influenciado y moldeado por una intrincada red de factores internos al decisor –tales como sesgos cognitivos, estados emocionales, heurísticas, valores personales, experiencias previas y capacidades individuales de procesamiento de información– y factores externos –como la disponibilidad, calidad y volumen de la información, el contexto socio-organizacional, las presiones temporales, las dinámicas interpersonales y la cultura dominante (Kahneman, 2011; Simon, 1957). Esta interconexión de variables hace que la toma de decisiones efectiva sea un fenómeno inherentemente complejo y multifacético, cuya comprensión profunda requiere trascender las fronteras de una única disciplina.
Tradicionalmente, el estudio de la toma de decisiones ha sido estudiada desde diferentes perspectivas, pero todas de forma independiente y separadas, por ejemplo, desde la psicología, se ha centrado en los mecanismos cognitivos y emocionales del individuo, explorando cómo la percepción, la memoria, el aprendizaje y las emociones influyen en la elección; desde la administración de empresas, ha explorado las decisiones estratégicas y organizacionales, analizando estructuras, culturas, liderazgo y procesos grupales; y desde la informática, ha desarrollado herramientas y sistemas para el apoyo a la decisión, centrándose en la gestión de datos, algoritmos y la inteligencia artificial. Sin embargo, la realidad de los desafíos decisorios contemporáneos, que abarcan desde la gestión de crisis globales hasta la optimización de cadenas de suministro complejas, exige un enfoque que integre estos saberes. La fragmentación del conocimiento limita nuestra capacidad para desarrollar soluciones verdaderamente robustas y adaptativas.
Es en esta intersección donde surge la imperiosa necesidad de una perspectiva interdisciplinaria, capaz de amalgamar los conocimientos y metodologías de la psicología, la administración de empresas y la informática para ofrecer una comprensión holística y, en última instancia, delinear un modelo de decisión inteligente. Este modelo no solo busca describir cómo se toman las decisiones en la práctica, sino también proponer un marco conceptual que optimice este proceso crucial, guiando a individuos y organizaciones hacia resultados más efectivos, eficientes y adaptativos en un entorno dinámico.
El presente ensayo se propone analizar los factores clave que contribuyen a una toma de decisión efectiva desde esta perspectiva interdisciplinaria, con el fin último de delinear un modelo conceptual de decisión inteligente. Para lograrlo, se fundamenta en una síntesis crítica del conocimiento consolidado en las disciplinas mencionadas, explorando la naturaleza multifacética de la decisión inteligente, destacando los aportes de cada campo y sus implicaciones teóricas y prácticas. A través de este análisis, se busca contribuir a una visión más completa y operativa de cómo se pueden tomar decisiones de manera más inteligente en un mundo cada vez más complejo.
La metodología para la construcción de mismo se basó en una metodología rigurosa para sintetizar el conocimiento y proponer un marco conceptual sobre la decisión inteligente. Este trabajo es de tipo documental y exploratorio-descriptivo, fundamentado en la revisión y análisis crítico de la literatura científica. No se trata de una investigación empírica, sino de una síntesis teórica que busca integrar conocimientos dispersos para generar una nueva comprensión y un modelo conceptual. Se utilizaron fuentes académicas y especializadas (artículos científicos y libros) de psicología, administración e informática, seleccionadas por su relevancia, actualidad, confiabilidad y diversidad disciplinaria.
El proceso de análisis de la información fue cualitativo y hermenéutico, implicando lectura crítica, identificación de conceptos claves y factores, y una síntesis para establecer conexiones interdisciplinarias. Esto culminó en el desarrollo del modelo conceptual de "Decisión Inteligente" y una argumentación estructurada. Es importante señalar que las limitaciones de este ensayo radican en su naturaleza puramente teórica (no genera datos primarios), el alcance no exhaustivo de la revisión y la subjetividad inherente del análisis. A pesar de estas limitaciones, la metodología empleada permitió la elaboración de un ensayo robusto e integrador
DESARROLLO
La Naturaleza Multifacética de la Toma de Decisiones Efectiva
La efectividad en la toma de decisiones es un constructo multidimensional, influenciado por una constelación de elementos interconectados. Los hallazgos en este campo se agrupan en torno a la identificación de factores clave, el impacto del contexto y las experiencias individuales, culminando en la propuesta de un modelo integrador.
Factores Clave en la Decisión Inteligente
La literatura científica ha identificado y analizado con precisión una serie de factores clave que influyen de manera determinante en la toma de decisiones efectiva. Estos factores pueden clasificarse en internos (propios del decisor) y externos (del entorno), y su interacción es fundamental para la calidad del resultado.
Factores Cognitivos
Las habilidades cognitivas son pilares fundamentales para una decisión inteligente. El razonamiento lógico, el pensamiento crítico y la capacidad analítica permiten al decisor procesar información, identificar patrones, evaluar alternativas y prever consecuencias. Sin embargo, como señaló Herbert Simon (1957), la racionalidad humana no es perfecta; es "limitada" (bounded rationality). Esto significa que los decisores operan con información incompleta, tiempo limitado y capacidades de procesamiento finitas, lo que los lleva a buscar soluciones "satisfactorias" en lugar de "óptimas". A pesar de esta limitación inherente, el desarrollo consciente de estas habilidades permite optimizar el uso de los recursos cognitivos disponibles.
Dentro de los procesos cognitivos, los sesgos cognitivos y las heurísticas son fenómenos ampliamente estudiados que impactan directamente la toma de decisiones. Kahneman y Tversky (1974) demostraron cómo atajos mentales (heurísticas) pueden llevar a errores sistemáticos (sesgos). Esto se observa, por ejemplo, en el sesgo de confirmación, que lleva a la búsqueda activa de datos que refuercen las creencias existentes, o en el sesgo de anclaje, que hace que la información recibida primero influya desmedidamente en decisiones posteriores, pueden distorsionar la evaluación objetiva de las opciones (Tversky y Kahneman, 1974). Una decisión inteligente implica la metacognición, es decir, la capacidad de reflexionar sobre nuestros propios procesos de pensamiento para identificar y mitigar estos sesgos (Stanovich y West, 2000).
Factores Emocionales
La influencia de las emociones en la toma de decisiones ha sido tradicionalmente subestimada por los modelos racionales, pero la investigación contemporánea ha demostrado su papel crucial. Antonio Damasio (1994) propuso la hipótesis del marcador somático, sugiriendo que las emociones son esenciales para la toma de decisiones, ya que guían el razonamiento al asignar "marcadores" a las posibles consecuencias. Las emociones pueden actuar como atajos informativos, pero también pueden nublar el juicio. El miedo, por ejemplo, puede llevar a una aversión excesiva al riesgo, mientras que el exceso de confianza puede conducir a decisiones imprudentes (Lerner et al., 2015).
La capacidad de reconocer, comprender y regular las propias emociones, así como las de los demás, es lo que Daniel Goleman (1995) popularizó como inteligencia emocional. Esta cualidad permite a un decisor afrontar el estrés, controlar sus impulsos y valerse de la empatía para entender las posturas de otros participantes. Tales aptitudes son esenciales para tomar decisiones de forma ponderada y con conciencia social. En línea con esto, Zajonc (1980) había propuesto previamente que las preferencias no siempre dependen de un análisis racional, poniendo de aliviar la influencia primaria de los sentimientos en determinadas evaluaciones.
Tolerancia a la Ambigüedad y la Incertidumbre
En un mundo caracterizado por la complejidad y la falta de información perfecta, la tolerancia a la ambigüedad es un factor clave. Esta se refiere a la capacidad del decisor para operar eficazmente y tomar decisiones constructivas en situaciones donde la información es incierta, incompleta, contradictoria o incluso inexistente (Frenkel -Brunswik, 1949). En los entornos VUCA, donde la predicción es difícil y la claridad es escasa, esta tolerancia se vuelve indispensable para evitar la parálisis decisoria o la toma de decisiones impulsivas (Bennett y Lemoine, 2014). Los decisores con baja tolerancia a la ambigüedad pueden sentirse abrumados y buscar soluciones prematuras o evitar la decisión por completo.
Disponibilidad y Calidad de la Información
La disponibilidad y calidad de la información se revela como un factor externo crítico. Una decisión inteligente se nutre de datos precisos, relevantes y oportunos. La ausencia de información actualizada, la sobrecarga de información (infoxicación) o la presencia de datos sesgados o erróneos pueden obstaculizar significativamente el proceso decisorio (Drucker, 1967). En la era digital, la capacidad de discernir información fiable de la no fiable y de sintetizar grandes volúmenes de datos se ha vuelto una habilidad crucial. La "paradoja de la información" sugiere que más información no siempre conduce a mejores decisiones si no se gestiona y analiza adecuadamente (Jacoby et al., 1987).
Tiempo Disponible y Presión Social/Organizacional
El tiempo disponible para tomar una decisión es una restricción fundamental. Decisiones bajo alta presión temporal a menudo se basan en heurísticas rápidas y menos análisis profundo, lo que puede aumentar el riesgo de errores (Payne et al., 1993). La presión social y organizacional también ejerce una influencia considerable. Fenómenos como el "pensamiento de grupo" (groupthink), descrito por Irving Janis (1972), ilustran cómo la búsqueda de consenso dentro de un grupo puede llevar a decisiones subóptimas, suprimiendo la disidencia y el pensamiento crítico. Las presiones de los superiores, los compañeros o las expectativas de rendimiento a corto plazo pueden sesgar las decisiones, priorizando la conformidad o la inmediatez sobre la calidad a largo plazo.
El Impacto del Contexto y el Entorno
La toma de decisiones no ocurre en un vacío; por el contrario, el contexto y el entorno ejercen una influencia moderadora decisiva sobre la relación entre los factores clave y la efectividad decisoria. Estos elementos contextuales pueden ser de naturaleza diversa y su comprensión es vital para una decisión inteligente.
Contexto Organizacional
Dentro de una organización, la cultura organizacional desempeña un papel fundamental. Una cultura que fomenta la experimentación, la transparencia, la comunicación abierta y el aprendizaje de los errores puede promover una toma de decisiones más innovadora y adaptativa (Schein, 1992). Por el contrario, una cultura adversa al riesgo, excesivamente jerárquica o punitiva puede inhibir la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos calculados en la decisión. Las estructuras organizacionales (centralizadas vs. descentralizadas) también influyen en quién toma las decisiones, con qué información y a qué velocidad (Daft, 2010). Los sistemas de recompensa y las políticas internas pueden incentivar ciertos tipos de decisiones sobre otros.
Contexto Económico y Político
Las condiciones macroeconómicas (inflación, recesión, estabilidad) y el entorno político (regulaciones, estabilidad gubernamental, políticas públicas) influyen directamente en la incertidumbre y el riesgo percibido en la toma de decisiones empresariales y estratégicas. La incertidumbre del entorno económico, como se observó en el caso de los gerentes del Banco de Venezuela en Maturín, puede llevar a una mayor cautela, a la postergación de decisiones o a la búsqueda de soluciones a corto plazo, incluso si no son las más beneficiosas a largo plazo. Las decisiones de inversión, expansión o reducción de personal están intrínsecamente ligadas a estas condiciones (Porter, 1980).
Contexto Social y Cultural
Los valores culturales, las normas sociales y las expectativas de la comunidad en la que se inscribe el decisor o la organización también modelan el proceso decisorio. Lo que se considera una "decisión efectiva" puede variar entre culturas, influenciando la aversión al riesgo, la orientación al colectivismo o individualismo, y la forma de resolver conflictos (Hofstede, 2001). Las dinámicas sociales, como la presión de pares o la opinión pública, pueden sesgar las decisiones, especialmente en contextos públicos o de alta visibilidad.
Fundamentalmente, el entorno ejerce una influencia significativa sobre las alternativas disponibles, las consecuencias que se perciben y el modo en que los individuos procesan los datos para decidir. Esto resalta la importancia de ajustar las estrategias de toma de decisiones a las características específicas de cada contexto, un concepto central en la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch (1967). Dicha teoría sostiene que no existe una única manera óptima de organizar o tomar decisiones; la efectividad, por el contrario, radica en la correcta adaptación al contexto.
Experiencias y Perspectivas Individuales
La comprensión de las experiencias y perspectivas de los individuos en relación con la toma de decisiones efectiva es fundamental para un modelo de decisión inteligente. Cada decisor es un producto de su historia, sus aprendizajes y su forma única de interpretar el mundo.
El Rol de la Experiencia y el Aprendizaje
La experiencia acumulada es un recurso invaluable. Los decisores experimentados a menudo desarrollan una intuición que les permite reconocer patrones rápidamente y tomar decisiones efectivas en situaciones complejas sin un análisis explícito y prolongado (Klein, 1998, sobre el modelo de reconocimiento-primado). Esta intuición no es mística, sino el resultado de años de exposición a situaciones y la formación de "esquemas" mentales. Sin embargo, la experiencia también puede generar sesgos, como la "fijación funcional" o la resistencia al cambio.
El aprendizaje organizacional y el aprendizaje individual son procesos continuos que retroalimentan la capacidad decisoria. Argyris y Schön (1978) distinguen entre el aprendizaje de "bucle simple" (corregir errores dentro de las reglas existentes) y el aprendizaje de "bucle doble" (cuestionar y modificar las reglas subyacentes). Una decisión inteligente fomenta el aprendizaje de bucle doble, permitiendo la adaptación y la innovación. La reflexión sobre la experiencia, tanto individual como colectiva, es fundamental para el perfeccionamiento de las habilidades decisorias.
La Subjetividad y la Construcción Narrativa
Las perspectivas individuales están profundamente arraigadas en la subjetividad. Los relatos de vida y las narrativas personales son herramientas poderosas para comprender cómo los individuos construyen su comprensión de la "buena decisión" a partir de sus vivencias pasadas, sus éxitos y sus fracasos (Bruner, 1990). La forma en que una persona narra su proceso decisorio revela sus valores, sus prioridades, sus miedos y sus esperanzas, elementos que son tan influyentes como los datos objetivos. La realidad de la decisión es, en parte, una construcción social y personal.
La autoconciencia sobre las propias limitaciones, sesgos y el deseo de mejora, manifestado en la necesidad de desarrollar habilidades analíticas o de utilizar herramientas más sofisticadas, resalta el componente de desarrollo continuo en la toma de decisiones. Esto implica que la decisión inteligente no es un estado fijo, sino un camino de mejora constante y adaptación personal.
El Modelo de Decisión Inteligente: Una Perspectiva Interdisciplinaria
El logro central de este ensayo es la delineación de un modelo teórico interdisciplinario del proceso de toma de decisiones. Este modelo busca integrar armónicamente perspectivas de la psicología, la administración de empresas y la informática, proporcionando un marco conceptual robusto y novedoso para analizar, comprender y, en última instancia, guiar hacia una decisión inteligente. La "inteligencia" en la decisión se entiende como la capacidad de optimizar el proceso para lograr resultados efectivos, considerando la complejidad del decisor y de su entorno.
Aportes de la Psicología al Modelo
Desde la psicología, el modelo incorpora una comprensión profunda de los procesos cognitivos y emocionales que subyacen a la toma de decisiones. Esto incluye:
Aportes de la Administración de Empresas al Modelo
Desde la administración de empresas, el modelo considera el contexto organizacional y estratégico en el que se toman las decisiones:
Aportes de la Informática al Modelo
Finalmente, desde la informática, el modelo integra el potencial de la tecnología para potenciar y mejorar el proceso decisorio:
Este enfoque interdisciplinario permite superar las limitaciones de una visión puramente racional o puramente intuitiva, ofreciendo un marco que reconoce la complejidad del decisor y de su entorno. El modelo propuesto no es prescriptivo en el sentido de una receta rígida, sino que es una representación dinámica que facilita el análisis y la optimización del proceso decisorio, buscando una "inteligencia" que combine la racionalidad con la adaptabilidad, la conciencia contextual y el aprovechamiento estratégico de la tecnología. La meta es evitar las trampas que a menudo conducen a malas decisiones (Nutt, 2002). La Decisión Inteligente, por tanto, es un proceso iterativo de aprendizaje y adaptación, potenciado por la integración de saberes.
CONCLUSIONES
La exploración de la toma de decisiones efectiva desde una perspectiva interdisciplinaria revela un campo de estudio dinámico y crucial. Se han identificado los factores clave que influyen en este proceso, se ha evaluado el impacto moderador del contexto y el entorno, y se ha profundizado en la comprensión de las experiencias individuales que moldean las capacidades decisorias. El desarrollo de un modelo teórico interdisciplinario representa un avance significativo al integrar conocimientos de psicología, administración e informática para conceptualizar la "decisión inteligente".
Los hallazgos de esta síntesis teórica y empírica ofrecen una valiosa y significativa contribución al campo de estudio. Las implicaciones teóricas son amplias, enriqueciendo los marcos existentes al ofrecer una visión integrada de un fenómeno inherentemente complejo. En la práctica, el modelo de decisión inteligente tiene un gran potencial para optimizar la gestión en diversos ámbitos, desde la planificación estratégica y la resolución de problemas complejos hasta la evaluación de riesgos y el diseño de políticas organizacionales que fomenten una cultura decisoria superior.
Para futuras investigaciones y aplicaciones, se recomienda la validación empírica y la adaptación del modelo en diversos contextos culturales y organizacionales. Es crucial profundizar en los mecanismos subyacentes que explican la interacción entre los factores clave y la efectividad decisoria, posiblemente a través de estudios longitudinales o experimentales. Además, el diseño, implementación y evaluación de estrategias e intervenciones prácticas, como programas de capacitación o el desarrollo de herramientas tecnológicas basadas en el modelo propuesto, serán fundamentales para mejorar las habilidades de toma de decisiones en individuos y organizaciones, consolidando así la Decisión Inteligente como un pilar fundamental en el éxito contemporáneo. La continua investigación en este campo es esencial para navegar la creciente complejidad del mundo moderno (von Winterfeldt y Edwards, 1986).
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Declaración conflictos de interés:
El autor de esta publicación declara la inexistencia de conflictos de interés de cualquier índole con instituciones o asociaciones comerciales.
Financiamiento:
El trabajo no ha recibido subvención específica de los organismos de financiación de los sectores públicos, privados, comerciales o sin fines de lucro.
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